研究院专稿 本期关注：在华日企必须有正确的战略本地化，否则将陷入危险；日企应该善于利用中国本土企业那些外企完全不具备的“超能力”；汽车电子厂商田村制作所加速退出中国市场。

“维持现状”危险，自以为是的“深耕”也不解决问题

很多在华日企把“维持现状”当作一种安全策略。但现在，这个“中间地带”正在消失：要么深耕，要么撤退，“维持现状”很可能正在变成“等死”。中国本土品牌不断崛起，欧美企业也在加快调整，中国市场越来越不适合观望者。

但什么叫“深耕”？

不少日企存在一个误区：深耕中国，就是增加投资、扩大员工规模，或者任命一个中国人担任总经理。但这种做法往往解决不了根本问题。总经理虽然是中国人，但战略决策仍由总部控制，中国团队只是“翻译”；部长层大量本土化，但经营层仍由日本人主导；中国公司只能销售总部产品，面对本土品牌缺乏竞争力。结果是，中国人才拥有了“执行能力”，却没有真正获得“经营判断力”。

真正的深耕，本质上是经营主体的本地化：让中国公司从总部遥控的终端，变成能够自主感知、自主决策、自我成长的经营主体。

首先是战略本地化。中国团队应拥有相应的经营决策权，同时参与总部战略制定，并制定符合中国市场实际的中期计划，而不是被动执行总部预算和任务。

其次是人才本地化。不是象征性地任命一个中国人当总经理，而是建立系统的人才培养机制，让中国管理者真正具备独立判断和决策能力。

最后是创新本地化。中国公司不能只是总部产品的销售渠道，还应根据中国市场独立开发产品，并掌握营销、销售和服务等价值链环节。

在华日企中并不缺少成功案例。优衣库中国建立了完整的供应链、设计和营销体系；资生堂将中国定位为“第二总部”，提高中国管理层的决策权；丰田则在中国建立了销售体系和研发中心。

因此，真正想深耕中国的日企，需要问自己的不是“中国团队能不能执行”，而是在信息不完整、总部无法提供答案的时候，中国团队能不能独立作出正确的经营判断？这才是衡量一家日企是否真正实现本地化的关键。

日企应善于利用中国公司的“超能力”

近日，京东物流宣布与优衣库母公司迅销集团达成战略合作。京东物流将为迅销旗下品牌打造海外配送服务体系，覆盖亚洲、北美、欧洲和中东四大市场，并帮助迅销优化门店与电商的库存协同，利用AI提升需求预测精度，探索自动化仓储和物流机器人应用。

迅销为什么选择京东物流？一个重要原因，是京东在中国这个高度竞争的市场中磨炼了近20年，形成了强大的供应链能力。

中国是一个极度“内卷”的市场，消费者不仅要求商品好，还要求送货快。为了应对电商竞争，京东很早就自建物流体系，通过预测不同地区的消费需求，将商品提前放到距离消费者更近的仓库。“211限时达”的背后，不只是快递速度，更是一套围绕需求预测、库存布局、订单波动和仓储配送建立起来的供应链体系。

迅销是全球服饰零售巨头，旗下拥有优衣库、GU、Theory等品牌，业务遍布多个国家和地区。企业规模越大、业务链条越长，对物流体系的要求就越高。

借助京东物流积累的经验以及已经布局海外的仓储网络，迅销可以把商品提前部署到更接近消费者的地方，从而缩短配送时间。过去可能是“你下单，我从中国发货”，现在则可以变成“货已经在你附近的仓库里”。

这件事对日本企业有一个值得重视的启示：中国市场不仅可以提供客户、供应链和生产能力，也能够孕育世界级的商业能力。

研究院认为，在中国这种极端竞争环境中成长起来的企业，在某些领域往往拥有极强的能力。日本企业不妨借鉴迅销与京东的合作模式，不只是把中国企业当作供应商，更要主动利用其已经形成的优势，推动自身业务发展。

汽车电子厂商田村制作所加速退出中国市场

日前，株式会社田村制作所发布公告，称已完成田村汽车电子（佛山）有限公司的转让事宜，该公司主要从事汽车电子业务。这笔交易的接盘方为中国企业佛山市南海矽钢铁芯制造有限公司，预计将为田村制作所带来约7亿日元的转让收益。

近年来，部分日本制造企业在全球产业链重构、地缘政治变化以及成本压力上升的背景下，正不断压缩海外分支网络，优化资产配置。尤其是在中国市场，随着本地供应链成熟、竞争格局加剧、利润空间收窄，一些日企选择保留核心业务、退出非核心资产，或者直接通过股权转让完成“轻装上阵”。田村制作所完成佛山公司的转让显然是这一趋势下的典型案例。

事实上，稍早前田村制作所就宣布将减少3成在华分支业务。更早之前，合肥博微田村电气有限公司的日方股东也已退出持股。这说明田村制作所并不是单纯调整某一个项目，而是在系统性重构其在华经营版图。

业界认为，在汽车电子、精密制造等领域，中资企业在资金、渠道和产业协同上的优势不断增强，使得部分外资持股项目的战略价值下降。在这种背景下，外资方选择退出，并不意味着中国市场不再重要，而是其参与方式正在从直接持股经营转向资产回收、间接合作或供应链协作。